このページでは、次期社長が抱えている悩みの一つである「どのようにしたら、古参社員を上手く使いこなせるのか？」
という問題を解決するためのノウハウを解説しています。
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ｉｎｄｅｘ
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古参社員たちが置かれている状況とは
- 古参社員たちが持つ『四つの意識』と対応方法
- 古参社員たちを巻き込んだ経営の改革
「次期社長」や「事業を継いだばかりの新米社長」の口から、「古参社員の扱い方に苦労をしている」という声がよく聞かれます。
古参社員たちが抵抗勢力化してしまい、「次期社長」や「事業を継いだばかりの新米社長」が彼らに遠慮をしてモノが言えなくなってしまうという図式がよく見られます。
しかし、そのようなことを続けていると、経営は確実に悪化してします。
この難題から解放されるためには、先ずは、古参社員たちが置かれている状況を認識する必要があります。
古参社員たちが置かれている状況とは
どの会社にも共通して言えることですが、古参社員たちは、次のような状況に置かれています。
●先代社長（現社長）のときの枠組みに染まってしまっている
●最初から「次期社長」や「事業を継いだばかりの新米社長」のことを全面的にバックアップしようと考えている古参社員の数は少ない
そのような人たちに正面から意識改革を働きかけても、「様子伺い」、「お手並み拝見」といったような態度で接してきます。
ですので、彼らの意識を知ったうえで対策を立てる必要があります。
古参社員たちが持つ『四つの意識』と対応方法
古参社員たちは、おおむね、次のような意識を持っています。
●自分たちは先代社長（現社長）に仕えてきたのだ
●自分たちが今までの会社を支えてきたのだ
●自分たちの方が“次期社長・事業を継いだばかりの新米社長”よりも経験は上なのだ
●今までのやり方を変えたくない
「先代社長（現社長）の下で頑張ってきたのだ」、「自分たちが仕えるべき相手は先代社長（現社長）なのだ」という意識でいる古参社員にとって、突然現れた「次期社長」や「事業を継いだばかりの新米社長」の存在に戸惑いを覚えます。
そのような相手に対して、自分に協力してくれる存在になってもらうためには、『過去の功績を認めたうえで、その功績を生かしながら今後更なる成長を遂げていくために、このような道筋を描いているのだ』と伝えることが効果的です。
このとき、絶対にしてはならないことがあります。
絶対にしてはならないことは、環境の変化を理由にすることを前面に押し出した伝え方をしてしまうことです。
それをしてしまうと、古参社員たちは反発します。
自分たちが今までやって来たことを否定されたように感じてしまうからです。
古参社員たちには「自分たちが今までの会社を支えてきたのだ」という思いがあります。
その思いを否定するような接し方をしてしまうと、彼らは、一気にヤル気を失ってしまいます。
そのような意識を持った人たちを自分の味方にするためには、会社の礎を築いてくれたことへの感謝の思いをはっきりと伝えることが効果的です。
古参社員たちには「自分たちの方があなたよりも経験は上なのだ」という思いがあります。
「次期社長」や「事業を継いだばかりの新米社長」が古参社員たちから見下されていると感じてしまう原因もそこにあるのです。
そのような状況を変えていくには、自分よりも経験が上だと認めていることを態度で表すことが効果的です。
分からないことがあった時や知恵を借りたい時などに、古参社員たちに対して積極的に相談を持ち掛けてみることで、彼らの態度も変わってくるはずです。
このとき、絶対にしてはならないことがあります。
絶対にしてはならないことは、「過度におもねること」です。
それをしてしまうと、古参社員たちからナメられてしまいます。
ナメられてしまうと言うことを聞いてもらえなくなり、「次期社長」や「事業を継いだばかりの新米社長」のやりたいことが前に進まなくなります。
古参社員たちは、今までのやり方に慣れ親しんでおり、やり方が変わることに対して恐怖心を抱きます。
そのような意識を払しょくさせるためには、次の四つの対応が効果的です。
・本人にとってのメリットを示したうえで
・小さな変化をお願いすることから始めて
・変化のための行動を繰り返させることで
・組織全体で変革を生み出す雰囲気を生み出す
硬直化したやり方を変えることで、古参の幹部社員たちにもメリットが生じます。
そのこと理解させれば、前向きに考えようと思う気持ちも生まれてきます。
しかし、変化する度合いが大きいほど足を踏み出しづらくもなるので、小さな変化から始める必要があります。
そうやって、一人一人が変化のための行動を繰り返すことで、組織全体に変革を生み出そうという空気が生まれてきます。
古参社員たちを巻き込んだ経営の改革
「次期社長」や「事業を継いだばかりの新米社長」にとって、理想の形は、古参社員たちが良き協力者となってくれたうえで、自らが打ち出した経営方針に従って積極的に行動する状態になることです。
古参社員たちの意識を変え経営の改革を進めていくために、次の四つの仕掛けを施すことが効果的です。
●古参社員たちに今後の経営を意識させるための仕組みを作る
●「次期社長」や「事業を継いだばかりの新米社長」と古参社員たちとのコミュニケーションを活性化させるための仕組みを作る
●古参社員たちを競い合わせるための仕組みを作る
●古参社員たちに新たなことへチャレンジさせるための仕組みを作る
「次期社長」や「事業を継いだばかりの新米社長」が自信を持って経営の改革を進めていくために、今後の経営に対する自らの考え方や目標、ビジョンなどを可視化することが効果的です。
それらをまとめたものが経営計画なのですが、それを作る際に古参社員たちを巻き込むことで、彼らが今後の経営を意識するようになります。
コミュニケーションに関しては、仕事を通じたつながりを持つことが、より強固な関係性を生み出します。
そのこと実現させる方法として、「次期社長」や「事業を継いだばかりの新米社長」と古参社員たちが共同で行う社内プロジェクトを運営することが効果的です。
それをやることで、定期的に顔を合わせながら、一つの目的に向って、互いに知恵を出し合い、協力し合いながら計画の進捗を管理し、目的の達成を追及していくことに関する協同作業を行う状況が生まれ、必然的にコミュニケーションが活性化されます。
古参社員たちが競い合うようになれば、経営改革のスピードが速まります。
そのこと実現させる方法として、古参社員の誰かから得た提案や取り組みによる成果などを意図的に社内へ周知することが効果的です。
他の誰かが変化し行動している姿を目にすることで、自分もそうしなければならないのだという意識が湧いてくるからです。
古参社員たちが競い合うようになれば、みんなで「次期社長」や「事業を継いだばかりの新米社長」を支えていこうという空気も生まれてきます。
古参社員たちが仕事を抱え込むことが原因で下の人間が育たないと嘆く「次期社長」や「事業を継いだばかりの新米社長」の姿も、よく目にします。
このような状況から脱する方法として、古参社員たちに対して経営を改革していくことに関する具体的な役割（ミッション）を与えたうえで、結果を評価することが効果的です。
結果を評価することを明言すれば、古参社員たちも目の前の仕事だけに係っているわけにはいきません。
必然的に、下の人間を育てようという機運が生まれてきます。
そうなることで、若い従業員の成長のスピードも速まります。
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